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¿Los equipos de trabajo virtuales,
son reales? Por Elizabeth Edith Gothelf Diciembre 2002
1) ESCENARIOS Escenario 1 Vendemos capacitación por Internet. Nuestro alumno/usuario/cliente, a quien en adelante llamaremos Emilio, vive en Costa Rica. Está haciendo un curso online sobre negociación. El profesor que aportó sus conocimientos para el curso vive en EEUU y lo diseñamos en la Argentina. Aunque sabemos que está conforme con lo que está aprendiendo, Emilio no eligió hacer este curso. Se lo asignó la coordinadora corporativa de RRHH de la empresa en la que trabaja. Su compañía pertenece a un Grupo que tiene su casa matriz en México, pero la oficina central de RRHH está en Venezuela. Desde allí la coordinadora de "e-learning" para la Región, decidió la compra de los cursos y trató con nuestro representante comercial en México D.F. La tutora de Emilio está en Buenos Aires y el responsable de brindarle soporte técnico telefónico en México. Cada vez que Emilio tiene un inconveniente, consulta, inquietud,
su tutora (Buenos Aires), el responsable de Call Center, el representante
comercial (México) y la responsable de RRHH de su corporación
(Venezuela) deben coordinar acciones para dar respuestas coherentes
y alineadas. Cada uno de los miembros de este equipo, pertenece a su vez a otros equipos y está en un contexto organizacional que condiciona, con sus políticas, el espectro de respuestas posibles, la toma de decisiones y los procedimientos de comunicación. Escenario 2 Somos tres consultoras. No tenemos una oficina y nos repartimos los clientes de modo tal que solo una se encarga en cada caso de los contactos personales para definir la demanda, presentar el proyecto y el presupuesto, monitorearlo, negociar lo que sea necesario. Solemos discutir las ideas iniciales de cada proyecto en una reunión. Una vez en marcha el diseño nos dividimos las tareas y cada una trabaja en su casa. Si bien estamos en la misma ciudad, vivimos en barrios diferentes, distantes una de la otra. El e-mail, el teléfono y un programa para mensajería instantánea que nos permite saber cuando cada una está en línea y nos habilita un canal de chat, son nuestras herramientas fundamentales. Escenario 3 La empresa Space&CO y Speedvoyage firmaron un acuerdo para producir un inyector para un modelo cohete que se lanzará al espacio próximamente. El desafío era lograr un prototipo pequeño, económico y seguro que superase los utilizados hasta el momento. Para el diseño del inyector disponían de diez meses. Cumplir los objetivos planteados exigía el trabajo de un equipo interdisciplinario con un grado alto de especialización y experiencia. El ejecutivo elegido para liderar el proyecto seleccionó ocho miembros entre los mejores del mundo. Eran ingenieros con diferentes formaciones, pertenecían a dos empresas distintas. Cinco de ellos eran estadounidenses, uno alemán y dos japoneses. Vivían en diferentes ciudades y nunca antes habían trabajado juntos. Para comenzar la tarea se seleccionaron las tecnologías de la información y la comunicación que se juzgaron más adecuadas para las interacciones, se creó un espacio virtual privado para el equipo y se establecieron una serie de normas y procedimientos de trabajo. Los resultados del proyecto fueron buenos. Durante el proceso, dos miembros del equipo fueron separados, rotó el liderazgo y se vivieron diferentes crisis que pudieron superarse cuando los participantes se dieron permiso para redefinir las normas de comunicación y los procedimientos de trabajo iniciales, según los requerimientos de la tarea y la fase del proyecto.
2) OBSERVACIONES PRELIMINARES Los tres escenarios nos muestran un modelo de trabajo en redes, tramas complejas en las que difícilmente puedan evitarse los enredos. Los tres equipos pueden considerarse equipos virtuales aunque cada uno de ellos tenga características particulares: En el escenario 1 se trata de un equipo que se constituye como tal a la hora de resolver un problema o atender una demanda específica. Si bien la interacción se da en forma virtual, dos de los participantes (los mexicanos) están en contacto cara a cara. El escenario 2 describe un equipo de personas que viven en la misma ciudad, comparten códigos culturales, pero el 80% de su tiempo trabajan a distancia. El escenario 3 muestra un modelo de equipo absolutamente virtual al que podemos agregar su condición de Global. Ahora nos preguntamos: ¿en qué se parecen y en qué difieren estos equipos de trabajo de los equipos de trabajo "tradicionales"? Empecemos por definir qué entendemos por equipo virtual y analicemos luego qué implicancias tiene esta condición para el trabajo. ¿Qué es lo virtual en un equipo de trabajo virtual? Esbocemos una primera definición: Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido, más allá las fronteras del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar. Elijo esta definición entre muchas variaciones posibles
porque me parece la más abarcativa. De todos modos, analizando
diferentes conceptualizaciones podemos observar que todas coinciden
en que, para que un equipo se considere virtual, sus miembros
deben: Estar situados en diferentes lugares físicos y/ o
geográficos. Pero fundamentalmente para que se considere equipo de trabajo, debe tener un propósito común y la necesidad de interdependencia para el lograrlo. Entonces, qué implica la calidad de "virtual". Hagamos una breve exploración del término "virtual": Desde la etimología: "Virtual" tiene la misma raíz latina que "virtud": (Diccionario Larousse) "disposición constante del alma que nos incita a obrar bien y evitar el mal"; "Eficacia, calidad"; "Poder o potestad de obrar; Integridad de ánimo"; "Virtud cardinal: prudencia, justicia, fortaleza y templanza" "Virtual "(diccionario Larousse): "Que tiene virtud para realizar un acto aunque no lo produzca. Implícito, tácito, sobreentendido. Imagen virtual: Dícese cuando los puntos se encuentran en la prolongación de rayos luminosos." En la industria de la computación: El término "virtual" nace para describir la memoria temporal a la que recurre una computadora cuando la memoria standard no es suficiente para completar una tarea compleja. Otros significados : Virtual equivale a "No real": Algo que parece real
a los sentidos pero no lo es. Un simulacro. Según Lipnack y Stamps , los equipos virtuales se definen
como tales en relación con la tercera acepción.
Sus intercambios se dan en el ciberespacio, espacio digital o
espacio virtual, pero su existencia y su trabajo es "real". Lo cierto es que en los equipos "cara a cara" tenemos datos a partir de los que podemos construir nuestras percepciones, datos de los que los equipos virtuales carecen - Me refiero fundamentalmente las variables no verbales de la comunicación - . Este factor puede ser un obstáculo o un beneficio según el caso. De hecho algunos estudios empíricos muestran que en los equipos de trabajo virtuales que logran ser eficaces porque, entre otras cosas, encuentran el modo de hacer foco en la tarea que les da sentido; las diferencias culturales tienen una incidencia irrelevante en la interacción. ¿Qué otros factores diferencian a los equipos virtuales de los presenciales? Algunos autores afirman que el hecho de no tener pasado común ni proyecto futuro más allá de los límites del motivo para el que fueron creados los determina. Pero ¿acaso no son todas las formaciones grupales configuraciones efímeras y su continuidad sin límite no es solo una ilusión grupal al servicio de la cohesión? En este punto me parece interesante hacer una primera hipótesis: Probablemente, los equipos de trabajo virtuales tengan más puntos de contacto que diferencias con los "presenciales" en tanto la razón de ser de los mismos es común. Algunos autores que se dedican al estudio de este tema sostienen
que liderar equipos de trabajo virtuales implica comprometerse
en un 90% en la coordinación de grupos humanos y un 10%
en la gestión de la variable tecnológica. De hecho,
la tecnología extiende nuestras capacidades pero la organización
es básicamente un problema humano. El mayor cambio de
este milenio tiene que ver con la forma en que nos organizamos.
La tecnología nos desafía al respecto porque permite,
simultáneamente, una mayor independencia y una mayor interdependencia.-
primera paradoja -. La brecha tecnológica Ahondemos este aspectos en el próximo punto.
3) LOS TEMAS COMUNES EN LA LITERATURA Y LA EXPERIENCIA DISPONIBLE SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPOS VIRTUALES En mi experiencia y en la literatura disponible que he alcanzado a leer hasta el momento, aparecen algunos temas recurrentes en relación con los equipos virtuales: La adecuación a las nuevas tecnologías Veamos uno por uno: La adecuación a las nuevas tecnologías Es innegable que las nuevas tecnologías introducen una brecha en el campo del trabajo. En los 90´ emergieron nuevos líderes muy jóvenes y adaptados a los medios tecnológicos pero con falta de madurez y experiencia necesaria para tomar algunas decisiones cruciales. La brecha generacional enfrentó a las empresas al siguiente dilema: el que tenía el "know how" del negocio y la gestión no estaba digitalmente alfabetizado y el que tenía la "fluidez tecnológica" requerida por las nuevas realidades, no tenía la experiencia del negocio y la gestión. Esta combinación en sí misma constituye una nueva realidad a la hora de seleccionar a los miembros de un equipo de trabajo virtual y definir las tecnologías que se pondrán a disposición del mismo. Es probable que en la fase inicial de constitución de equipo de trabajo virtual, además de su integración, se deba contemplar un periodo de "alfabetización tecnológica" para aquellos miembros que estén menos familiarizados con las herramientas digitales pero resulten valiosos por sus competencias específicas o su experticia en algún área de saber determinada. Un proceso de alfabetización de esta naturaleza, si bien debe ser cuidadosamente diseñado, no necesariamente tiene que ser gestionado por el líder del proyecto o por miembros externos al equipo. La etapa de aprendizaje del uso de la tecnología, podría convertirse en una suerte de etapa de Integración / socialización, que permita la emergencia de roles grupales como el "facilitador tecnológico". Esta función podría ubicarse en un espacio intermedio entre los clásicos roles de tarea y roles de mantenimiento ya que, por un lado guiaría a otros participantes en el aprendizaje del uso de las herramientas que los instrumentarán para el trabajo y por otro, iniciaría contactos, vincularía participantes entre sí, atendería dificultades y resistencias. Las consideraciones anteriores Implican una nueva responsabilidad para el conductor de un equipo de trabajo virtual: la de analizar los espacios de trabajo virtuales y las herramientas disponibles teniendo en cuenta la adecuación de cada una para cada evento y la fluidez tecnológica de los usuarios. También será necesario evaluar qué proporción de ciberespacios privados y públicos requerirá el equipo. El tipo de tarea a desarrollar será un factor determinante a la hora de elegir los medios tecnológicos. A veces las herramientas con un nivel de sofisticación alto son innecesarias y hasta pueden convertirse en obstáculos. Al principio del trabajo en un equipo virtual es deseable la utilización de video o teleconferencias que permiten una interacción en tiempo real y más parecida a la comunicación presencial. En cada caso los costos de las comunicaciones, el hardware y el software requeridos y el tiempo de entrenamiento de los sujetos que deberán utilizar estos medios, serán factores que incidan en las decisiones.
Las características particulares de la comunicación En un contexto virtual la incertidumbre crece:¿Los demás estarán leyendo mis mensajes? Si no los leen, ¿se debe a que están teniendo problemas técnicos o es porque no tienen deseos de hacerlo? Y cabe una tercera sospecha: Cuando alguien me dice que no recibió mi mensaje, ¿será cierto? Un artículo del HBSWorkingknowledge publicado en marzo del 2001, identifica 3 aspectos de la comunicación en los que la virtualidad parece incrementar el estrés: 1. Responsabilidad 1. Garantizar la responsabilidad En cualquier acción de capacitación es preciso tener en cuenta que en general, a los miembros de este tipo de equipos no les gusta sentir que pierden el tiempo; necesitan un entrenamiento sumamente práctico. 2. Construir confianza La confianza contractual se construye a partir de la explicitación de expectativas, establecimiento de límites claros, delegaciones apropiadas y respeto por los acuerdos. Lo más importante para sostener este tipo de confianza parece ser la "consistencia" entre mensajes y conductas en los intercambios. La confianza comunicacional se refiere a la honestidad y discreción. Esto es dar feedbacks sinceros, admitir errores y dificultades y al mismo tiempo mantener la confidencialidad cuando sea necesario (no copiar todos los e-mails a todos los miembros del equipo cuando se trata el problema de uno en particular, por ejemplo). La confianza en las competencias técnico profesionales se relaciona con la posibilidad de dar crédito a las habilidades y conocimientos de los otros miembros del equipo. También implica conocer las propias y comprometerse a ayudar a otros a adquirir nuevas habilidades en lugar de intentar resolver todo en forma individual. 3. Adaptabilidad Este factor se refiere a la flexibilidad y a la capacidad de los miembros del equipo para aprender en forma permanente. Desde una perspectiva cognitiva podemos definir a la comunicación humana como un proceso de negociación de significados . Esto implica que siempre que emitimos o recibimos mensajes, los mismos son mediatizados por múltiples factores: límites sensoriales, creencias, posiciones de poder, etc. Estas mediaciones ocurren en la vida cotidiana sin que tengamos conciencia de ellas. Y la falta de conciencia aludida es fuente permanente de malosentendidos. Conocemos de sobra los obstáculos que los equipos de trabajo deben enfrentar debido a dificultades en la comunicación. Si lo que yo digo no equivale a lo que él escucha y lo que interpreto no es exactamente igual que lo que ella me dijo, ¿no es un milagro que logremos algunos acuerdos en nuestros intercambios? Sabemos que los equipos presenciales pueden destrabar estas dificultades cuando logran metacomunicarse comunicarse sobre cómo se están comunicando, sobre las reglas y el contexto de la comunicación que están asumiendo y construir significados compartidos. Probablemente, en los equipos virtuales, los procedimientos de metacomunicación y el establecimiento de reglas y procesos para la construcción de conocimiento compartido, deban ser más explícitos e intencionalmente diseñados desde el comienzo. También será necesario prestar atención a nuevas señales: La estructura sintáctica de los mensajes y la velocidad de respuesta pueden leerse en el mundo virtual como equivalentes a los tonos y el lenguaje corporal.
La construcción de confianza Para que la gente de un equipo se anime a asumir actividades riesgosas, es necesario que haya confianza entre ellos, sobre todo cuando algunas tareas o partes de las mismas escapan al propio control. Pero ¿es posible la confianza en ausencia de contacto presencial? La mayoría de las teorías psicosociales sobre la confianza responderían que, por definición, ésta no es posible en los equipos virtuales. De hecho los factores que destacan en la construcción de la confianza son: La posibilidad de compartir normas Además en muchos casos se señala que la "proximidad física" estimula estos factores. Jarvenpaa, S. y Leidner, D .; sostienen que los datos experimentales contradicen esta respuesta. Estas autoras diseñaron una investigación para explorar las siguientes preguntas: 1. ¿Puede existir la confianza en los equipos virtuales
cuando sus miembros no tienen un pasado común ni una expectativa
de interacción futura? El estudio realizó el seguimiento de una serie de grupos de trabajo virtuales formados ad hoc, cuyo objetivo era diseñar un Sitio de Internet con algunas especificaciones. Los equipos recibieron algunas asignaciones anteriores al proyecto específico. El objetivo de las tareas preliminares era favorecer el contacto entre los miembros y propiciar el intercambio de informaciones útiles para el trabajo. Esas asignaciones eran optativas. Sinteticemos las conclusiones de este estudio: Las autoras observaron que la confianza en los equipos virtuales evoluciona en el tiempo. Identificaron cuatro tipos de patrones de desarrollo de la confianza: Inicial Alta / Final Baja (AB); Los equipos virtuales AB y BB fueron los menos capaces de enfrentar la incertidumbre, la vulnerabilidad y el desajuste de expectativas. En los grupos que comenzaron la tarea con un grado bajo de confianza se observaron algunos fenómenos comunes: falta de presentación e intercambios sociales iniciales; preocupación ante incertidumbres ocasionadas por problemas técnicos , falta de entusiasmo. Los grupos que comenzaron con un alto grado de confianza mostraron un patrón de conductas opuesto. (entusiasmo inicial y foco en aspectos sociales). Los grupos que terminaron con un grado de confianza bajo tuvieron liderazgos negativos, falta de iniciativas individuales, e imprevisibilidad en la comunicación. Por último, Los grupos que terminaron con un grado de confianza alto, mostraron capacidad de reacción frente a las crisis, transiciones exitosas del foco en lo social y los procedimientos al foco en la tarea, comunicaciones predecibles, feedbacks sustantivos y una iniciativa individual alta. Además de estos patrones, se observaron algunas interacciones que parecían facilitar el mantenimiento de la confianza en distintos momentos del ciclo vital del equipo: En la construcción temprana de confianza: Los contenidos sociales y la transmisión de entusiasmo en los mensajes, las. Iniciativas individuales y capacidad para enfrentar la incertidumbre tecnológica, jugaron un importante papel. En el mantenimiento de la confianza : La previsibilidad en la comunicación, respuestas sustantivas y a tiempo, capacidad para pasar de los intercambios sociales al foco en las tareas, liderazgo positivo y reacciones adecuadas ante las crisis. Otro aspecto importante en la construcción de confianza fue el rol de la respuesta. En las comunicaciones virtuales, el feedback parece, en ocasiones , más crucial que las iniciativas proactivas. A falta de contacto cara a cara, la necesidad de respuesta se hace mucho más intensa. La respuesta transmite el deseo de interpretar el mensaje del otro y de comprometerse. Las autoras señalan que las diferencias culturales no fueron un factor significativo en el desarrollo de la confianza y los estilos de interacción. Probablemente la comunicación mediada por la tecnología haga irrelevante este factor eliminando los efectos de acentos y gestos. En síntesis, Jarvenpaa y Leidner sugieren que en los equipos virtuales la confianza se desarrolla según el modelo teórico de la "Confianza Veloz" , con algunas variaciones: La confianza es importada inicialmente de otros ámbitos y jugada según estereotipos que los miembros del equipo armar a partir de los pocos datos que tienen de sus compañeros. Pero en cierta medida, también se va construyendo en función de las conductas comunicacionales y con pocas claves. Cuando las comunicaciones se centran en las tareas orientadas a llevar a adelante el proyecto, la confianza se mantiene. Finalmente, las conductas de respuesta son críticas en el inicio y la explicitación de expectativas por parte de los miembros de los grupos es importante para mantener el compromiso.
Hecha esta rápida reseña sobre los temas comunes en la investigación sobre equipos virtuales, avancemos en algunas recomendaciones para su gestión. 4) RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS VIRTUALES Sinteticemos algunas recomendaciones para la gestión eficaz de equipos virtuales en las que coincide la literatura revisada. En principio es interesante volver a destacar que, si bien reconocen la peculiaridad de estos equipos, la mayoría de los autores señala que los mismos enfrentan problemas similares a los de los equipos tradicionales. Jarvenpaa y Leidner, por ejemplo listan los siguientes obstáculos: Bajo compromiso de los individuos David Sibbet: - citado por Lipnack y Stamps afirma al respecto que "... en el ciberespacio recreamos la complejidad del mundo natural y nos reencontramos con más fuerza con los arquetipos sociales". Es cierto que la mediación de la tecnología adiciona variables y modifica algunos aspectos del trabajo. Por esta razón John Gundry señala tres ejes sobre los que debe trabajar el coordinador de un equipo virtual: a) Tareas: prestando especial atención al diseño y comunicación clara de planes e hitos en la tarea ya que los malosentendidos son más difíciles de remontar a distancia. b) Tecnología: Para gestionar un equipo virtual es necesario conocer las tecnologías disponibles y saber cuál es la más adecuada para cada caso y situación. c) Personas: El énfasis en la construcción y mantenimiento de relaciones cobra suma importancia.
Definir claramente las responsabilidades de cada miembro
del equipo. A los miembros del equipo les sugieren: Suplir la falta de contacto cara a cara con un intercambio
de mensajes lo más explícito y completo posible
al inicio del proceso. Ann Majchzark observa que los equipos virtuales eficaces son aquellos que logran superar las dificultades inherentes al intercambio de información significativa y logran avanzar hacia la construcción de conocimiento compartido. Para ello deben permitirse adaptar permanentemente sus normas y generar nuevos sistemas y tipos de reglas para la acción. Algunas de las reglas más efectivas observadas por esta autora en sus estudios son: Combinar audio con el uso de otras tecnologías colaborativas.
Por último, Lipnack y Stamps sostienen que "Para sobrevivir, un equipo virtual debe ser más inteligente que un equipo presencial" y señalan las fases a tener en cuenta para su construcción y mantenimiento: 1) Crear de identidad: Un nombre que identifique al equipo suele ser un instrumento indicado. 2) Redactar la misión: La tarea de redactar la misión en forma cooperativa, que implica retraducir la definición inicial que constituye al equipo, en los términos de los propios miembros, suele reforzar la identidad y permitir la integración. 3) Establecer hitos: Fijar límites de tiempo permite dar un horizonte definido a la tarea. 4) Fijar metas y objetivos: Si los mismos favorecen el reconocimiento de resultados parciales, elevarán la motivación del equipo. 5) Identificar miembros: La selección adecuada de los perfiles según los requerimientos del tipo de tarea es una variable clave. 6) Establecer relaciones: Debe establecerse quién tiene que conectarse con quién y para qué finalidad. No todos los objetivos y tareas requieren la participación de todos los miembros. Cuando no se diseña una matriz de intercambios necesarios se puede estresar al equipo con exceso de información y mensajes. 7) Elegir los medios de comunicación: Sincrónicos y asincrónicos, según lo requiera cada tarea y objetivo. Los autores señalan que estas siete fases no son necesariamente sucesivas en la práctica, lo importante es que todas sean tenidas en cuenta. Además agregan en relación a la fase número siete, que la elección de los medios de comunicación adecuados dependerá del tipo de equipo que se constituya. Según sus objetivos identifican cuatro tipos de equipos virtuales: Generadores: diseñan y desarrollan ideas nuevas. Los equipos "solucionadores" y los Negociadores, suelen requerir mayor cantidad de comunicación sincrónica y presencial.
5) ALGUNAS REFLEXIONES FINALES Comenzamos este artículo describiendo tres tipos de equipos de trabajo con un mayor o menor grado de interacción virtual y luego nos preguntamos qué semejanzas y diferencias hay entre equipos de trabajo virtuales y equipos de trabajo "Tradicionales", "Presenciales" o "Cara a Cara". Les propongo ahora retomar una definición de equipo de trabajo que hoy es considerada clásica. Me refiero a la definición de Katzenbach y Smith : Un equipo de trabajo es un número reducido de personas con competencias complementarias que se comprometen con un propósito común, objetivos de ejecución y un enfoque de trabajo del cuál todos se hacen mutuamente responsables. Al describir la curva de desempeño de un equipo que se inicia como "grupo de trabajo" y llega después de sucesivas etapas a ser un "equipo de alto rendimiento", los autores definen: Un equipo de alto rendimiento es un equipo de trabajo en el que todos los miembros están profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito de todos.
Comparemos ahora estas definiciones con las conceptualizaciones de equipo de trabajo virtual que expusimos al comienzo: Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido, más allá las fronteras del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar. A primera vista, la única diferencia parece ser la aparición en escena de un nuevo ingrediente: la tecnología. Recordemos que en nuestras afirmaciones preliminares comentamos que las nuevas tecnologías amplían nuestras capacidades pero sobre todo inciden en nuestra forma de organización social; ahí reside el verdadero cambio. La tecnología nos desafía, nos permite simultáneamente una mayor independencia y una mayor interdependencia. Según las investigaciones y experiencias aquí analizadas, los equipos de trabajo virtuales padecen problemas y pasan por crisis similares a las que atraviesan los equipos presenciales. No obstante ponen de relieve esas crisis y obstáculos, que no pueden ser ocultados o desatendidos fácilmente. En este sentido quizá la gestión de equipos de trabajo virtuales nos ayude a mejorar nuestros procedimientos en la coordinación de equipos en general, en la medida en que nos obliga a transparentar procesos, imágenes, significados y sentidos que habitualmente quedan implícitos o se dan por supuestos en el trabajo con equipos que se reúnen en un mismo tiempo y espacio. Aunque aún es inminente afirmarlo y estas investigaciones requieren profundización, parecería que los equipos de trabajo virtuales pueden ayudar a democratizar las relaciones y a restar valor a la incidencia de diferencias culturales en la interacción. Los equipos virtuales, además, nos enfrentan dramáticamente a la inminencia del cambio. Mucho se ha hablado, escrito y discutido sobre los procesos de cambio, sus "tempos" y sus efectos en personas, equipos y organizaciones. Pero me parece interesante traer aquí un aspecto poco explorado del concepto: La raíz latina de la palabra cambio, "cambiare", significaba, intercambiar, trocar. Parece entonces que en la esencia de esta noción está la idea de "reciprocidad". Como hemos visto, la reciprocidad y la intención deliberada de demostrarla es un valor vertebrador del equipo virtual en la medida que se convierte en condición para construcción confianza. Me pregunto, ¿no es este valor fundamental en cualquier tipo de equipo o grupo humano que pretenda lograr un objetivo común? Otro punto interesante para señalar es que el trabajo en equipos virtuales parece ser más inteligente cuando sus miembros logran crear y compartir un mismo modelo mental y además aceptan el reto de trabajar con mayor comodidad en el mundo de las abstracciones. Por último me pregunto si debemos seguir oponiendo equipo virtual a equipo presencial o será más productivo comenzar a pensar estas configuraciones como los polos de un continuo que admite diversos matices y combinatorias de interacción "cara a cara" y mediada por la tecnología.
6) INVITACIÓN A raíz de la invitación a participar en las jornadas sobre "Coordinación de Grupos y Prácticas Grupales" organizadas en Buenos Aires entre el 29 y 30 de noviembre de 2002 por el Instituto de Investigaciones Grupales, me aventuré a sistematizar información y experiencia para iniciar un camino de reflexión sobre este tema. Uno de mis propósitos al escribir este artículo fue poner el tema sobre la mesa de discusión. Me parece que las configuraciones grupales en la virtualidad, los vínculos y la construcción de subjetividad en los espacios virtuales, las relaciones laborales a distancia, procesos y resultados, son algunos entre tantos otros temas que merecen una exploración teórica y la construcción de metodologías apropiadas de intervención. Además, sigo pensando que la "virtualidad" interpela nuestros saberes sobre la "realidad" y nos obliga a una nueva revisión. Espero que la lectura de esta mezcla de relevamiento y pensamientos en voz alta haya provocado alguna reacción, resonancia, reflexión, deseo y los invito a iniciar un intercambio. Para terminar, les agradezco sinceramente el tiempo de atención dedicado a la lectura de estas páginas, en un mundo en el que la sobreabundancia de información nos abruma y nos quita el sueño.
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